モチベーション理論
「やる気」「意欲」という意味でつかわれていることが多い印象もありますが、何かの行動をとる際、あるいは何かの目標やゴールを設定しそれを達成しようとする際などに、モチベーションの有無によって成果が大きく変動してしまう現象をビジネスの現場でもよく見ると思います。
モチベーション理論は体系的には、内容理論と過程理論に分類されています。内容理論は人間の内的な動機付けの内容に焦点を当て、過程理論では人間の動機付けのプロセスに焦点を当てています。
内容理論
内容理論は、人の内的欲求に焦点をあて「人間はどのような欲求に基づいて行動するのか」「人間を行動に導く欲求とは何か」を考える理論。
教科書の方では以下のように記載されています。
人は何(WHAT)によって動機づけられるのについての理論
人それぞれ動機づけされる内容には当然違いはあるわけですが、生物的な欲求やライフステージ上でのより多くの人生経験や加齢に伴う知識・経験の増加に伴って変わる欲求等さまざま。この様々な欲求の分類がいくつかの理論によって行われています。
マズローの欲求段階説
マズローは人間のもつ欲求を低次から高次にかけて5段階としました。
マズローの欲求段階説
| ①生理的欲求 | 食物、水などの人間の生存に関わる本能的欲求 |
| ②安全の欲求 | 安全ないし安定した状態を求め、危険を回避したいという欲求 |
| ③所属と愛の欲求 | 集団や破壊に所属、適合し、そこで他社との愛情や友情を充足したいという欲求 |
| ④尊重の欲求 | 他社から尊敬されたい、あるいは自分が他者より優れていると認識したいという欲求 |
| ⑤自己実現の欲求 | 自己の向上、あるいは自己の潜在的能力を実現したいという欲求 |
マズローの欲求段階説の特徴
- 低次の欲求が満たされることで上の段階の欲求が生まれる。ただし高次の欲求が満たされないからといって低次の欲求をより満たそうとはしない
- それぞれの欲求が同時に存在したりへいこうしたりはしない
- 事故実現の欲求は最も高次で人間的な欲求。満たされるほどいっそう関心を強化されるような成長動機。それ以外の4つの動機は、欠乏動機といい、自分以外のものでしか満たすことはできない
アルダファーのERG理論
アルダファーが提唱したERG理論は、マズローの欲求段階説を修正したものと言われ、マズローの欲求段階説は5つの欲求で説明されるのに対して、ERGは3つの欲求となる。
| E: Existence | 基本的な存在の欲求 |
| R: Relatedness | 人間関係に関わる関係の欲求 |
| G: Growth | 人間らしく生きたい成長の欲求 |
マズローの欲求段階説との違い
- 3つの欲求が同時に存在したり、並行したりすることがあり得る
- 上位欲求と下位欲求の間が可逆的に移行できる。例えば、成長の欲求が満たされなければそれに対する関心が低くなり、関係の欲求が強くなる
アージリスの未成熟＝成熟理論
特徴
アージリスはマズローの欲求段階でいう自己実現の欲求を掘り下げた理論展開を行い、個人の人格は、未成熟から成熟へ向かおうとする欲求によって変化すると提言しました。
アージリスの未成熟＝成熟モデル
| 未成熟 | → | 成熟 |
| 受動的行動 | → | 能動的行動 |
| 依存的 | → | 自立的 |
| 単純な行動 | → | 多様な行動 |
| 浅い関心 | → | 深い関心 |
| 短期的展望 | → | 長期的展望 |
| 従属的地位 | → | 優越的地位 |
| 自覚の欠如 | → | 自覚と自己統制 |
具体的方法
アージリスは、管理原則的行動は組織構成員に未成熟な特質を要求することになり、成熟を求める組織構成員のモチベーションを低下させると述べている。そのため、組織構成員の自己実現欲求を満たし、組織の健全化を図るためには組織構成員の職務拡大（ジョブエンラージメント）、感受性訓練などによる対人関係能力の向上などを行う必要があると述べています。
職務拡大（ジョブエンラージメント）：職務に対する単調感などを和らげるために、職務の構成要素となる課業の数を増やして仕事の範囲を拡大する方法。
感受性訓練：参加者を全ての集団帰属関係と切り離し、孤独な場面を作り出すことによって参加者の集団参加欲求を高め、これを動機づけとして対人的共感性に目覚めさせるとともに、集団形成のメカニズムや集団機能の本質などについて理解を深めるための訓練。
マグレガーのX理論・Y理論
特徴
XY理論はマグレガーの以下の著書で説明されている人間観に基づくモチベーション理論です。
【X理論・Y理論における人間観】
| X理論における人間観 | Y理論における人間観 |
|
|
具体的方法
マグレガーは、X理論の人間観に基づけば、人はマズローの欲求段階説でいうところの低次の欲求しかもたないということになり、この場合には命令と統制による管理が必要であるとしました。しかしながら、組織構成員のこのような低次の欲求は既に満たされている場合が多く、仕事への意欲を高めるためには、Y理論の人間観に基づいて高次の欲求を満たしていく必要があると述べています。
X理論・Y理論において仕事への意欲を高める方法
- 目標管理制度（MBO: Management By Objectives)
- 権限移譲
- 職務拡大
目標管理制度とは、個人目標を主体的に設定し、自己統制によってその実現を図っていこうとする制度
ハーズバーグの動機づけ＝衛生理論(二要因論）
特徴
ハーズバーグの二元理論というのは、動機付け理論のうち、仕事をする中で満足・不満足となる要因を明確にした理論です。
【満足をもたらす要因】
組織構成員の積極的態度を引き出すもで＝動機付け要因
- 達成感
- 承認
- 仕事そのもの
- 仕事への責任
- 昇進
などなど。
【不満をもたらす要因】
職務不満を防止することはできるが、組織構成員の積極的態度を引き出すにはほとんど効果のないもの＝衛生要因
- 会社の方針
- 上司の監督
- 給与
- 人間関係
- 労働条件
- 作業環境
などなど。
具体的方法
動機付け＝衛生理論において、人間の高次の欲求を満たすためには、動機づけの要因を積極的に改善していかなければならないとしています。その具体的方法として職務充実（ジョブエンリッチメント）があります。
【職務拡大】
職務拡大とは、仕事の階層（管理職、一般職等）がある中で、一般職の階層内で職務の内容が広がること。
【職務充実】
職務充実とは、仕事の階層（管理職、一般職等）がある中で、一般職の階層から管理職の階層へ職務の内容が広がること。
達成動機説
マクレランドやアトキンソンらによる達成動機説における高い達成動機をもつ人間観は以下。
- 問題解決の責任を集団ではなく個人に帰属させる傾向がある
- 自らの能力や努力によってコントロールが及ばないような極端な偶然性に依存した状況では、失敗への恐れが成功への期待度を上回るために動機づけられない
- ただし、適度なリスク、つまり成功への期待度が失敗への恐れを上回るようなリスク（成功確率50%を基準とする）は負う
- 成果に対する貢献度の具体的なフィードバックを切望する
過程理論
過程理論とは、人はどのように（HOWやWHY）動機づけられるのか（個人の気持ちの流れ）についての理論です。ここでも代表的な家庭理論について取り上げます。
強化説
強化説とは、個人の行動は、適切な報酬を適宜受け取ることで、その行動はいっそう頻出し、報酬を与えられなかったり罰せられたりすると、その行動は控えられてしまうという理論です。
- 報酬はつねに与える（連続強化）より、何回かに一度与える（部分強化）方が効果が高い
- 外発的な動機付け要因（金銭など他人からもたらされる動機づけ要因）を対象にしている
公平説
公平説とは、個人の動機づけを、報酬を他人と比較する過程において生じる主観的な公平感や不公平感に焦点を当てながら説明しようという理論です。
- 従業員は職務状況に投入するもの（インプット）とそこから得るもの（アウトプット）とを秤にかけて、それから自身のインプットとアウトプットの比率を他人のそれと比べる
- 自分の比率が比較相手のそれと等しければ浩平であると感じ、そうでなければ不公平を感じる
- 不公平を感じた場合はそれを是正しようとする
期待理論
期待理論とは、報酬を獲得できる主観的確率である期待と、その報酬がもつ魅力の度合いである誘意性と積和が、その活動に対する動機づけの強さを決定するとするものです。期待理論は、強化説や公平説同様、報酬を動機づけの要因としています。また人間を、事故の快楽を求め、不快なことは避けるという打算的で心理的快楽主義をもつ存在であると想定しています。期待理論については、以下の2つを取り上げます。
ブルーム期待理論
以下の2つの積によって動機づけられるとしています。
- 努力が特定の報酬をもたらす主観的確率（期待）
- 報酬の主観的魅力（誘意性）
動機づけられるためには、期待と誘意性の両方が大きい必要があります。
ローラーの期待理論
ブルームの期待理論における「期待」を以下の2つの積であるとしています。
- 努力をすれば業績が向上するという期待（業績が向上する主観的な確率）
- 業績が望ましい報酬の入手につながるという期待（業績向上を前提として報酬が得られる主観的確率）
動機づけられるためには、上記2つがともに高い確率で期待できる必要があります。
目標設定理論
目標設定理論とは、目標が作業へお動機づけの重要な源になるというものであり、以下の2つの条件をともに満たす場合に、最も大きく動機づけられ、また高い業績につながります。
- 難しい目標であること
- その難しい目標を受け入れている（納得している）こと
なお、従業員を自身の目標設定の場に参加させることは、目標を受け入れられる確率が上がりますが、必ずしも高い業績につながるとは限りません。
内発的動機づけ理論
内発的動機つけ理論とは、過程理論では説明できないような明白な報酬のない、あるいは業績と報酬が明確な対応関係にないような達成行動について説明するものです。人は目に見える報酬が与えられない仕事にも意欲的に取り組むことがあり、このような場合、報酬に相当するような感覚を自分自身の内部から引き出しています。
内発的動機づけ要因と外発的動機づけ要因
①内発的動機づけの要因
- 仕事そのものの面白さや楽しさ
- 仕事に従事することから得られる有能感や満足感
- 自己決定の感覚
②外発的動機づけの要因
金銭に代表される、他人（自分自身の外部）からもたらされるもの。
職務特性モデル
職務特性モデルとは、職務の特性そのものが人の仕事意欲に関わるということを取り上げたものであり、具体的には以下の5つの特性がある場合に、内発的に動機づけられるとしています。
| ①技能多様性 | 業務に必要なスキルがバラエティに富んでいる |
| ②タスク完結性 | 社内の業務の流れの多くに関わっている |
| ③タスク重要性 | 業務の出来栄えによる社内外へのインパクトが大きい |
| ④自律性 | 自分なりに工夫してできる程度が高い |
| ⑤フィードバック | 業務そのものから得られる手ごたえが感じられる |
※⑤のフィードバックは、周りの人間からのフィードバックではない
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